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百货一姐厉玲再发声谁为跌幅买单资讯中心

2018-11-06 09:39:57

“百货一姐”厉玲再发声 谁为跌幅买单?资讯中心

来自的统计数据,今年上半年,43家中国百货上市公司约有半数出现了利润增幅下滑,平均跌幅为16%左右。更有两家面临亏损,其中岁宝百货的亏损额达0.14亿元,净利跌幅达453.5%。在解释百货店利润下滑时,出现频率的关键词分别为,消费信心不足、租金及人工成本上涨、新店费用攀升、电子商务冲击。不管这个解释有多么合情合理,时至今日,整个行业生态链的每个环节都在为这些触目惊心的数字各自买单。

近日, 百货一姐 厉玲现身2013无锡商业发展论坛,曾经的老百货人如今的观察者,怎样解释这些数字?怎样看百货业的未来?(以下为厉玲女士演讲观点摘要)

百货业 从来就不缺少故事

百货业二十年的高速发展,我都经历了。在这二十年中,百货业遇到了几次大的争论。95年开始是进市场还是进商场的争论,后来,沃尔玛、家乐福、麦德龙来了,业内人又说商业都是他们的了。曾经家电是百货店的重要版块,国美苏宁崛起之后,百货店的家电比重下降,部分百货店甚至放弃了家电版块,今天我们发现,国美苏宁们的日子比百货店还要难过。在一轮一轮的变化面前,我们百货人的出路在那里?在于调整。调整得越来越专业化,越来越和其他业态有所区别,调整是永恒的主题。

今天,百货业再次面临考验和争论。我们不是今天突然有困难,我们的困难出现在五年前。这五年来,客流量下降,购买率下降,销售额下降,利润下降。我们的销售增长来自于商品单价的上升,来自于购物卡的消费。大多数城市都有那么一家百货店,它的位置很好,它的商品很好,它的信誉很好,它的政府关系很好,它有大量公有消费的卡做支撑。

假如供应商的价格再上不去了,卡的消费减少了,我们的销售还能保持增长么?这个问题,我觉得百货从业人员考虑的不多,所以我们今天的困难来自于五年前,这些问题我们从来没有认真想过。

于是我们行业里面很多人开始缺乏自信,有些店整体出售,有些店收缩战线。

于是王健林和马云赌,未来谁大?张近东和刘强东赌,未来谁增幅高?为什么要赌呢?为什么那么不自信呢?你从事这行很久了,有什么好怕的?

销售增幅下降,毛利受到抑制,成本居高不下,百货店之间的竞争激烈,新兴业态的冲击,这些都是百货业目前面临的问题。如果大家静心分析,你会发现,真正的问题在我们自身没有做调整。提高经营能力,维护好顾客,善待供应商,百货业是会有未来的。

做的自己

「观点一:目前如果谁说要在中国做买手百货,大概他是不太懂的人。

观点二:我希望,有一批百货店能站出来,把经营的面深入一些,去经营品类。」

今年上半年百货店的业绩都是同比下降的,假如还有一点增速的话,是来自于黄金销售,来自于部分化妆品销售。销售下降的同时,利润在更大幅度的下降。销售下降不可怕,任何一个企业都有瓶颈。可是利润下降比销售下降要快,就说明我们百货业的内功出现了问题。现在是放慢脚步思考问题的时候了。

当然,困境中的百货人也有过一些思考。比如说买手百货。

欧美百货店基本上是买手制,亚洲百货店几乎都是联营模式。我们国内有一些人想尝试买手制,我觉得有些贸然。中国没有买手的生态系统,中国人没有契约精神没有规则意识,买手百货很难建立。中国目前如果谁说他要做买手百货,大概他是不太懂的人,或者他超级有钱,或者他就是个超人。

我听到的另外一个奇怪言论是:百货店就要做单品管理,现阶段我是坚决反对的。如果那个百货店要做单品管理,大概也是不太懂的人。单品管理需要高额的成本,现阶段我们还没有做好准备。但是我希望,有一批百货店能站出来,把经营的面深入一些,去经营品类。我们可以做部分的品类管理。比如童装,童装可以按照年龄层来进行品类管理。比如男士衬衣,男士T恤,男士西裤,可以根据尺码和品质细分品类。我相信消费者的体验门槛会下降很多。

品类管理非常辛苦,需要得到供应商的理解和支持。那为什么要尝试品类管理?一方面,品类管理可以增加消费者的兴趣,降低消费者的体验门槛。另一方面,可以为未来有必要的单品管理和买手百货做一点准备。重要的一点是,品类管理有可能向专业店方向发展,做成小型专卖店,可以进购物中心,也可以做电商,这是有未来的。

我知道现在国内的大部分百货店还没有这样的计划,因为技术性比较强。但我相信,谁走出这一步,谁活的几率就大很多。

维护好顾客

「这几年我们总是促销 把顾客忽略掉了」

百货店还有未来么?真像他们赌的那样么?当然有未来。我从那看到有未来?,有没有消费者,如果说没有消费者当然没有未来。手表是瑞士的支柱产业,日本人生产了电子表,准、便宜、轻薄,六七十年代几乎把瑞士的表业打垮了。但今天瑞士表消亡了么?没有,瑞士表不再是表成了装饰品,它是身份的象征,它是文化。消费者不抛弃我们,我们就有生机。

为了抓住消费者,我们就必须回到零售的本源问题上来,把顾客服务好。顾客需要有好的环境好的体验。很多人说顾客现在就把百货店当试衣间了,因此不给她试穿了。我说不仅要给她试穿,还要她试穿得舒服些。我们的消费者都是有情感的人,有时候也并不在乎一点钱。降低体验的门槛增加体验的内容,把消费者的人留住心留住,这是我们要做的事情。

这几年,我们总是促销,其实是把顾客忽略掉了。

对供应商不作恶

「能不能合理的扣点?能不能少一些摊派?能不能少一些无效销售?」

今天在座的有很多供应商,其实百货店的生存主要靠你们。有这么一句话叫 店大欺客,客大欺店 ,这句话丝毫没有相互贬低的意思。我是这么认为的,我们要想办法把自己做大做强。比我们大的客户我们就是要去求,因为我们比他们弱。在甲乙双方的问题上,确实乙方比较吃亏一些,于是有供应商抛弃我们了,不跟你们玩了,去购物中心去电商开店去了。

我相信,只要供应商肯向我们供货,我们一定有未来。作为一家百货店的负责人你一定压力很大,老板要看到增幅。为了达到这样的增幅,我们对供应商做了很多坏事。为了达到销售目标,我们让供应商拿钱买货。能不能合理的扣点?能不能少一些摊派?能不能少一些无效销售?零售的本源是人流、物流、财流,我们需要增加一些和供应商的良性互动,真正和主流供应商一起发展一起成长。因为只有他们开心了,他们才会把新品好品放在百货店。

其实我们五年前就需要调整了,少一些无效销售,少一些保底,销售不好,宁可让他走。我们很多供应商每个月的结款不到30%,不加价怎么让他们活不下去。这几年我们整个百货行业的价格生态做坏了。不是那个供应商的问题,也不是那个百货店的问题,是整个百货行业的问题。

Mall和电商是你们的选择 但不是放弃百货店的理由

2004年我离开银泰百货,2005年到了深圳万象城。我怀着和做百货店一样的热情去做了购物中心。做过之后发现,做购物中心和做百货店其实是不一样的。

到现在为止,大部分服装品牌在购物中心做得并不好,年困难期,第二年上升期,第三年就饱和了,没有增幅了。而在百货店,三年没有增幅的品牌柜不太可能。厉玲自认为有经营百货店的经验,可是到了深圳万象城,我发现我使不上力气,大部分品牌增长要靠自身循环。现在大部分购物中心餐饮业态占比很高,餐饮租金低,物业要求很高,管理难度大。还有供应商认为购物中心扣点低,有的是很低因为招商难,可是好的购物中心扣点不比百货店低。假如我们百货店能够合理的掌握扣率,让供应商好好在我们这里做,新品的扣点更低,他还会不来么?

另外再说一个电商的问题,增速极快。于是有些百货店从线下走到了线上,你要知道,百货店做的是平台,马云做的也是平台,百货店去电商平台做平台?不合适。对于电商的冲击,我们还是要考量,消费者会走完么?供应商会走完么?天猫、当当、卓越亚马逊,这几个平台能满足你的拓展需求么?如果不够,那就肯定还会选择百货店。

现在电商有个很严重的问题,上销售的大部分货品都是品牌的过季商品、打折商品、库存商品,而且线上线下不同价。苏宁现在在做线上线下同价,可是毛利率很低,怎么活?所以电商也有电商的苦恼。我要告诉供应商们,电商是你们的选择,但不是放弃百货店的理由。

至少我认为,购物中心和电商对中高端百货店的影响并不大。而且就目前的情况来看,不管是百货店还是购物中心、电商,都没有很好地满足各自客群的需要。我们还有很多机会,也一定会有更长久的未来。

(来源:)

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